【スループット会計】 TOCどうよ？ 【糞？】
業務費用（固定的固定費）は、動かない値として扱ってる？
http://www.toc-japan.com/Gai/Gai.htm
初心者なオレにはそんな感じに解釈されるんだが。
それを強引に正当化するために、リストラ（固定費削減）は
中長期的にはキャッシュフロー（利益っていえよｗ）を最大化出来ない、
とか、信者はムリヤリな事を言ってる気がするんだが？？
http://premium.nikkeibp.co.jp/bits/bits_lecture/lecture05_02_01.shtml
それならローカルルール違反だけど・・・
現場にいって在庫が積み上がっていたら、なんでだろうと考えるのが普通。
それを「ボトルネック」とかネーミングして理論構築するのは学者の世界。
数字出すことより、現場見てどうするか考える方が金になると思うけどね。
事務屋は「言うことわかんないなら黙っててください」て言うから怖いんだよな。
（TOCの概要）：
厳密定義無視、大枠の感じを理解してくれ。
TOCとは、キャパの小さいボトルネック工程の、単位時間当りの貢献利益・限界利益的な金額を最大化するという考え方らしい。
それで、ボトルネック工程のキャパを「制約条件」と呼ぶらしい。
他の用語としては、だいたい↓の感じ。
スループット（T） ･･･ 貢献利益みたいなもんだ。売上-真の変動費。
在庫（I） ･･･ 製造原価から人件費・経費を除いたものに近い。
業務費用（OE) ･･･ 人件費・経費（のなかで固定的なもの）
で、オレが言いたいのは、TOC信者が”ボトルネックの単位（時間）当りのスループット金額を最大化”すればいいよね、って感じに話を単純化したいので、人件費・経費を無理に
固定してるんじゃないか、との疑問。
「人件費・経費をどれだけ削減出来るか」
長い間、結果平等のシステムの中でぬくぬくとぬるま湯につかってきたサラリーマンを大量に抱える日本企業には、これが最大の課題だろ。
そしたらOEを削減する考え方をしないで、何が経営だっての。何が好業績だっての。きれい事言っても、リストラも必要なんだよ、実際。
大体今時製造業で生産性を高めましょー！ってやってる所って、下請けとかEMS屋でしょ普通。SHARPの亀山工場なんて例外中の例外。
それに今はどの市場も基本的に物余り。つまり、市場そのものが商品をプルするんだから、そんな中で敢えて制約条件は何か、といえば、販売、つまり【市場規模】だ。
ってことは、「貢献利益の大きなアイテムをどれだけ売るか」って話にしかならない。
と考えた。で、スループット会計、TOCって、糞？と思ったわけ。
どうよ？
結構おもしろいからさ。
正直、よく解らんかった。
スループット理論は、生産効率の最適化が主眼。ボトルネック工程を発見して
そこにどのような追加投資(設備・人・時間 etc.)をすればよいかを導き出す
ためのものでしょ。
販売を制約条件と考えるということは、すでに過剰設備ということになる。
購買から販売までの効率化を一貫的に考えるなら、
京セラのアメーバ経営(及びその会計概念)を勉強したらどうでしょうか。
俺は嫌いだけど。
直接労務費だって原価計算が開発された当初は日払いに近かったから変動費として扱ったが現代では
もちろん違う。
真の変動費は直接原料費ぐらいでしかなく、その他は運営費用として期間で費用を認識するから
経営者は利益を出すためには個々のコスト削減ではなく全体のスループットの増大へと関心が変わるところが
ゴールドラットの狙いなんではないだろうか。
俺はスループット会計の方を支持するよ。
典型的なライン製造方式ならばスループットも有用でしょうけど、
セル生産方式の場合、どうするのだろうか。
スループット会計の考え方はセル生産方式でも有効だと思うが。
変わらないはずだが。
従来の原価会計では労務費や経費を含めて製品原価を計算していたが、
スループット会計では労務費や経費を含めた製品原価を計算せずに、
業務費用としてスループットからあとで差し引いているだけだからね。
ゴールドラットもなんか胡散臭い。
全体最適化なんて、現在はどの企業も意識して取り組んでいる。
管理会計の範疇(もしくは生産システム論)なんだろうが、アカデミックな理論ではない。
俺の知る限りでは、学者は相手にしていない。
計算方法は利益概念を規定するのですが？
キャッシュは計算方法はほぼ無関係だけど。
TOCなんて、まともな専門家は相手にしていない。
具体性に乏しいし、目新しさも無い。
あの小説は、内容なけっこう古臭いし、
著者もManagemennt Contral の専門家でもないし。
たしか、文中でも自説を必死でアピールしてたでしょ。
いくらアメリカ（ユダヤ）人でも、あのアピり方は珍しいよ。
あほ？
計算方法は利益概念（増減）を規定するのですが？
キャッシュは、計算方法にほぼ無関係だけど。
TOCなんて、まともな専門家は相手にしていない。
具体性に乏しいし、目新しさも無い。
あの小説も内容はけっこう古臭いし、
著者もManagement Control の専門家でもないし。
たしか、文中でも自説を必死でアピールしてたでしょ。
いくらアメリカ（ユダヤ）人でも、あのアピり方は珍しいと当時思ったよ。
計算方法って、まさか減価償却費なんかのことを言ってんのか？
バカじゃね？
具体的に説明しろよ。
TOCの本を読んで出直してこい！
話はそれからだ。
儲かれば、利益概念なんてどうだっていい。
ガリレオは、当時迫害を受けていたんだが、今や彼の説が認められている。
「まともな専門家」っていう奴ほど胡散臭いことはない。
ゴールドラットの考え方は、管理会計よりも生産管理の匂いがする。
>>25
利益「概念」は計算方法に依存します。
会計的利益やプロフォーマ利益はとくに。
逆に質問しますが、「儲け」とは何でしょうか？
キャッシュの獲得ですか？
>>27-28
「ザ・ゴール」と「ザ・ゴール２」は２・３年前に読みました。
あと、当時、TOCの解説本をツマミ食いしました。
システム開発会社の話って、「ザ・ゴール２」でしたよね。
それ以降のゴールドラットの本は読んでいません。
>>29
エリヤフ・ゴールドラットが書いていることは、
管理会計と生産管理と生産システム論、ついでに組織論とファイナンスの混合といった印象です。
部分最適な生産ではなく全体最適な生産を指向し、生産効率を向上させる。
短期的利益・短期的市場価値（株価）重視から、中・長期的利益・市場価値を重視する。
つまり利益・市場価値の「期間的」全体最適化を指向する。
シリコンバレー・バブルの時代、
interimな財務報告（四半期報告）やEBITDA等の新しい会計利益やプロフォーマ利益が氾濫し、
米国企業は短期的な株価の上昇を強く意識した経営をしていました。
同時に、ファイナンスの研究が、非常に進歩しました。
（1990年代のノーベル経済学賞の受賞内容を見れば明白です。）
そのような、米国企業経営者の、市場における「板ばさみ」は、
結果として、バブルの崩壊を生むのですが、そのような時代の反省を
生産管理、利益管理、株価管理の側面から、検証したかったのでしょう。
しかし、よく例に挙げられるJohnson&Johnson社の例にもあるように、
日米の企業は、1990年代後半には、そのような視点を確立していました。
当時、新しい組織論や生産管理論がいくつも生まれましたから。
万人に読みやすい小説として出版したため、神秘性と革新性を強調することに成功したのでしょう。
まともなJournalに乗せても、評価は高くないし儲かりませんから。
ガリレオの時代は社会科学はおろか、自然科学もありませんでしたから。
社会科学が確立された現代に、経営学の話をしているわけですから、
ルネッサンスの時代を引き合いに出すのは乱暴かと。
まともな宗教裁判にかけても、判決は有罪でしょうから。
という例え話でちた。
あとね、
>>24で「あの小説も内容はけっこう古臭いし」
>>31で「日米の企業は、1990年代後半には、そのような視点を確立していました」
と書かれておられることから、最近の出版だと思われているようです。
確かに、日本語訳は2001年の出版です。
でも、原書は、1980年代に書かれているということをご承知おきください。
ご参考: http://www.amazon.com/
捨ててしまったので確認できないんですけど、訳者がそのあたりの
いきさつに触れていると記憶しております。
ということで、マジレスしてもらうのはいいんですが、
ピント外れの答えなので、困惑しています。
そうだったね。
たしかに、日本語訳の版権をしぶっていた理屈がたくさん書かれていたね。
で、俺の書いたことのどこが間違いなの？
1980年代に書かれているなら、なおさら「古臭い」じゃん？
IASができて間もないころか・・・
具体的にどういうところが古いと？
今の時代にそぐわない点は？
ザ・ゴール２はシリコンバレー・バブル崩壊後に書かれたのでは？
ストーリーが完全にそうだったし。
ザ・ゴールは1980年代に書かれたらしいから、
20年くらい昔の（prpduct）management control system 理論なんだよな。
だったら十分、時系列的に「古臭い」じゃん。
例えば現在のトヨタや松下電器の工場や生産部門に、
TOCの導入の余地がある思うのか？
今はどこも、もっと工学的な生産システム理論にしたがった
工場設計や生産部門の設計を行っているよ。
ボルボのウデバラ工場とか真似て。
ちょっと譲っても、
manegerial（administrative） accountingは、
ケース・スタディーとベンチ・マークによって、
いわばフィールド・ワークによって理論構築することが多いから、
ある理論がどの企業にもどの時代にもに当てはまる理論なんてのはないでしょ。
スループット会計
ゴールドラット博士は物理学者でしたよね。これでは会計学者は形無しですな。
>>35
全体最適は日本人の一番苦手なところと言われていたので、日本語への翻訳が20年も遅らされていた。
うん、間違いではなくて、ピント外れなだけです。
あなたのいうところの、専門家とか、古臭いというのが、
具体的にどういうことを指しておられるのかが伝わって来ないので、
困惑しております。
>>ゴールドラット博士は物理学者でしたよね。これでは会計学者は形無しですな。
彼の物理学者としての業績はよく知りませんが、TOCの日本の巷での取り上げられ方はちょっと理解できません。
彼自身もたしか「TOC=管理会計の手法」ではなく、「TOC=思考様式」というような、曖昧なことを書いていた記憶があります。
そこらへんから胡散臭い印象を受けるのですが。
海外、とくにﾖｰﾛｯﾊﾟでは、哲学や社会学の学位を持った研究者が、会計学の道に進むことはよくあります。
LSEの正教授などは、みなさん会計学以外の出自です。
>全体最適は日本人の一番苦手なところと言われていたので、日本語への翻訳が20年も遅らされていた。
こんなのが理由で納得できますか？
逆ならまだ納得できますが。
>>36
過去20年の最も重要な発見はABC(ABM)とBSCといっている研究者が多いです。
>>42
例えば、組織形態の変化と管理可能費とか固定費の再定義や
中間在庫の最適調節や他企業とのｱﾗｲｱﾝｽ(SCM等)などは、
伝統的管理会計(原価計算)以降、ずーっと議論されていること。
ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸという言葉だって、management controlの論文では昔から一般的な言葉ですよね。
何が革新的なのか、よくわかりません。
>>43
ph.Dは取得しています。財務会計専攻ですが。
それを言うなら、TOCも管理会計というよりは生産管理でしょう。
管理会計自体が、専門とする先生方も認めるとおり、最近は定義・範囲が曖昧です。
さらに言うなら、そのような学問領域の区分にあまり意味があるとは思えません。
ｱﾒﾘｶでは、あまりmanagerial(administrative) accounting という言い方をせずに、
management control (system) と言いますから。
でも、ABCとBSCが過去20年の重要な発見、と書いている研究者は多いですよ。
実際に。
学者のオナニーかどうかは、企業業績とのcorrelation分析等の実証研究で証明されているはずです。
そのような論文はいくらでもあるはずです。
>>48
先に書いたように、管理会計の人間ではないので詳しくはありませんが、
ABCの提唱者は、後のBSCの開発者の片方である、ロバート・キャプランですよね。確か。
20年くらい昔だったかな？ 学生のころ、小林哲夫先生の本を読んだ記憶が。
で、ジョン・ロッカーの"critical success factor analysis"(だっけ？こんなかんじですが、間違っていればすみません)
から議論が始まったような。
いずれにせよ、1980年以降、管理会計の目的適合性の喪失が叫ばれ、
その結果、様々な新しいmanagement control system がﾍﾞﾝﾁﾏｰｸされ、
そこから、理論として、ﾄﾖﾀ・ｼｽﾃﾑ(ｶｲｾﾞﾝ・原価企画)、SCM、LSC、BSC等々が抽出されていったことは間違いありません。
逆に、BSCとABC(ABM・ABB)の融合等々、
色々な「具体的な」management control 手法の総合的導入が流行している今の時代に、
TOCを賞賛する理由がわかりません。
一番の疑問は、その抽象性からくる操作困難性です。
ちょっと譲って、ひと昔前の「理念型」としては、斬新であったかもしれませんが。
>>41
>全体最適は日本人の一番苦手なところと言われていたので、日本語への翻訳が20年も遅らされていた
あと、「ザ・ゴール」について、日本語訳が遅れた理由なんかは、
ちょっと信じられませんよね。
日本人が全員、英語が読めず、
日本の管理会計・経営学の研究者は、アメリカの議論を全く研究せず、
日本企業がアメリカに子会社・支店を全く持っていない、
それなら、あの理由も納得できなくはないですが。
だったらＴＯＣだって管理会計になりえるのでは。
ゴールドラットの日本語訳の恐れとは逆に、ＴＯＣを最初から分かっていたとか、使えないとか導入
するまえからゴミ箱に入れる日本人だからＴＯＣの批判ばかりで考えが次に移行できないんだろうね。
>だったらＴＯＣだって管理会計になりえるのでは。
TOCが管理会計かどうかなんて、私は問題にしていません。
>>47でも書いたように、そこらへんの議論は無意味ですから。
BSCは管理会計じゃない、と枝葉に噛み付く人がいたので、反論しただけです
>ゴールドラットの日本語訳の恐れとは逆に、
そんな子供じみた理由で翻訳を遅らせたなんて、本気で信じられるのでしょうか？
あれは、古くなったあの本を、遅くなって日本でﾄﾞﾗﾏﾁｯｸに売り出すだめのｾｰﾙｽ・ﾄｰｸだと思います。
また、日本経済が停滞しているご時世に、「魔法の杖」的な神秘性を醸し出すための言い訳では？
だって、経営ものの小説で、20年前に書かれた本の訳本なんて、うまく理由付けしないと売れませんからね。
実際に、あの訳本が出版される以前から、TOCに関する本はすでに日本でもいくつか出版されていて、
日本がTOC理論に関して鎖国状態にあったわけではないですし。
>使えないとか導入するまえからゴミ箱に入れる日本人だから
では、トヨタや松下が、「ザ・ゴール」日本語訳の出版以前には、
各工程の処理能力(スループット)に着目した生産管理をしていなかったのでしょうか？
また、トヨタや松下が、他の様々な理論よりもTOCを優先して生産管理をしているのでしょうか？
私にはそうは思えませんが。
別に、全体最適を常に意識するというTOC「的な考え方」は否定しませんし、
むしろ重要なことだとは思います。
しかし、TOCの提唱者およびその信者は、「革新性」や「万能性」を強調するあまり、
胡散臭さと宗教臭さが目立ってしまいます。
で、それに乗っかって商売している輩が非常に多いと思います。
･･･実際に、ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸはどのようにしたら発見できるのでしょうか？
その発見方法の普遍的な理論が完成しないうちは、「革新性」を評価するには不十分だと思うのです。
「TOC的な考え方」は、昔から段階的に企業で意識され、取り組まれていたことですから。
どなたか具体的にTOCの「革新性」と
理論としての「万能性」を説明してもらえませんか？
ABCのルーツはピーター・F・ドラッカーだ。
「創造する経営者」（1964年）を読め。
とか言いそうだな。
ドラッカーのmanagement by objective がルーツかもしれませんが、
それは現在の management control すべてに言えることです。
で、TOCのルーツがドラッカーだとして、何が言いたいのでしょうか？
×TOC
○ABC です。すみません。
>>57
Kaplan=Cooper(?でしたっけ？)がそう書いていたのでしょうか？
ドラッカーは最近の｢Next Society｣しかよんでいませんので、
できましたら、原書タイトルを教えてください。
話をスレタイに戻して、TOCの長所を教えてください。
最大の疑問は、ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸの特定についての理論性が不十分であるとしたら、
理論としては抽象的すぎて未熟ではないか、ということです。
ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸが特定できていれば、どのような企業もそれに対応しようとするのは自明ですから。
なんとなく横文字３文字に飛びついているだけ
興味もない
下手な煽りはいいから、お前が答えてみろ。
あっ、消防には無理か。
理屈っぽいだけで中身がない。
本の中では”制約条件”という考え方が入っているから違うなんていっているけど、
原価計算＋生産管理 を偉そうに言っているだけだと思う
学者や職業会計人、企業の経理マンからすれば別に今更って感じだろう
上のほうにもあったが、今の時代制約条件は”市場”だしね
あと、万能性を強調したり、”日本には教えたくなかった”なんて言ってるのが、胡散臭さを醸し出してる
でも変動費を潔く原材料費（＋外注加工費）だけにした事だけでも意味はあると思うよ
実際正確に把握できる変動費なんて、それぐらいだし
うちみたいなレベルの低い会社だと、原価に対する認識がすごく低い
上の人間が間接費まで配賦された原価をみて、”赤字の製品は撤退すべきだ”等と言い出したりするし、
そんなことしたら、黒字の製品の利益率を圧縮するだけじゃんということを理解してない
余った生産能力で、他にもっと利益率の高いものを作ろうとしているわけではないし、人員カットをするわけでもないのに
これでも一応上場企業なんだが…orz
こんな時、本当は直接原価計算でいいんだけど、変動費をすべて正確に算出するなんて不可能だし、
スループット会計の方がシンプルでいいと思う
しかしスループット会計の肝である”制約条件”や”DBR”が、実際どれだけ役に立つのかは非常に疑問があるが
制約条件が市場にある場合は、思考プロセスを使う。
いい加減なことを言うな。
まあ、教科書を色々見てみな。
たしかにtocの記述は極端に少ないから。
ちょこっとしか書かれていないからな。
教科書でどれだけ取り上げられているかは、あまり重要じゃないな。
だからTOCは抽象的すぎるんだよ。
>>67
ﾘｱﾙ・ｵﾌﾟｼｮﾝは(ﾌｧｲﾅﾝｼｬﾙ・)ｵﾌﾟｼｮﾝ理論を金融財以外に適用した、資産評価ﾓﾃﾞﾙ。
ｵﾌﾟｼｮﾝ理論は、有名なﾌﾞﾗｯｸ・ｼｮｰﾙｽﾞ・ﾓﾃﾞﾙ
(2002年ﾉｰﾍﾞﾙ賞；M.Sholes,and R.Merton)に代表される、ｵﾌﾟｼｮﾝの理論価格を提示したもの。
ここでの説明はキツイから、立ち読みを勧めます。
実践モノも含めて、本はたくさん出てるよ。
ｻﾌﾟﾗｲ・ﾁｪｰﾝはサラリーマンでも常識。
ググってみたら？
ポーターは経営学(戦略論)の教科書に書かれているでしょうな。
管理会計ではないね。
そうそう、スループット会計（TOC）は直接原価計算の変形
っていう見方もあります。
たしか、桜井通晴先生が
ブ厚い教科書の一部にそんなこと書いてたような。
ABCも管理会計じゃないけどな。
訂正です。ﾌﾞﾗｯｸ・ｼｮｰﾙｽﾞだから、
×R.Merton
○F.Black
だわな。
BSCも管理会計じゃないけどな。 ○
教科書でどれだけ取り上げられるかは重要でないことの例えに
ポーターを使っただけ。
レス読めば分かりそうなもんだが。
ABCは管理会計だろうね。
端的には、「C」が”Costing”だから。
ふつうに考えて、実際に、ポーターは経営学の教科書に山ほど出てくるし、
TOCは経営学の教科書に出てこない。管理会計の教科書だけ。２〜３ページ？
おお、感度悪くてすまん。
BSCはバリバリ管理会計の教科書に出てくるよ。
>>77
とりあえず全部読んでからレスしろ。
じゃあ、あなたの意見は管理会計学者の常識を超越していると？
･･･「常識を超越」・・・何か、経営小説の見出しみたいですね。
「未常識の経済学」とか・・・
まぁ、BSCでは業績評価をするから管理会計の本に出てきて当然だと思うが、
俺は管理会計だとは思ってない。
>>77は、あんただけど？
焦んなくていいよ。
それはマットウな感覚だと同意する。
管理会計って領域がボーダレスになってるしな。
>>79
>>77
↑
>>79に対して>>77を読めという意味だが。2ch始めて間もないのか？
･･･でも〜
>>80を見て>>81のレスなら、お前のレス(>>81)も、同様に、おかしいだろぅ？？
基本的に会計の人間をナメてるからな。
そうだな。
まあ、そういうことにしとこうか。
>>89
じゃあ、この板から出て行けよ。
会計の人間をナメてはいるが、会計自体をナメているわけじゃない。
管理会計なんてものは、企業の業績を正しく評価するためのツールでしかないってこった。
業績を正しく評価できるのであれば、ぶっちゃけ何でもいい。
おお、そうか？
じゃあ、会計の人間のダメなところと、
会計自体の良いところを教えてよ。
・・・なんて屁理屈はやめて、
会計の人間は何故ナメられるのか、教えてよ。
煽りじゃなくて。
感度悪くてすまん。
そうだよ。
でも、評価ﾂｰﾙであると同時に、ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・ﾂｰﾙ。
だから、ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ・ｺﾝﾄﾛｰﾙ・ｼｽﾃﾑにすぎないんだよ。
戦略論や組織論の下位の理論。
ただし、戦略や組織に対するﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸはあるけど。
スループット会計の考え全てに同意してるわけじゃない。
スループット会計では、制約工程の単位時間当たりスループットの大きさで意思決定
するようだが、この意思決定のやり方はあまり汎用性がないと思ってるしな。
会計の人間すべてがそうだとは言わないが、何でも数字で判断しようとするところかな。
定量的な分析力には関心するが、定性的な分析力に欠けている人間が多い。
それが分かれば、大抵の企業は、とっくに対処している。
それを見つけるのが、どんなﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・ｺﾝﾄﾛｰﾙでも第一歩だわな。
制約条件なんて、強弱大小種々雑多だし、生産量・季節・年度などなどの条件によってマチマチだと思う。
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