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- 規模を追求してきたイオンだが、小売業界を取り巻く環境は急速に変化している。ネット通販が浸透し、消費者の買い物の利便性は格段に向上。
米国では百貨店や大型モールの閉鎖が相次ぐ。生き残りをかけて小売業者は新たな戦略を打ち出すが、事業モデルを進化させるのは容易でない。
「成長でなく膨張だ」。売上高の拡大に反して利益が伸びない現状を、イオン幹部はこう指摘する。
前期の営業利益は2122億円と安定しているが、総資産利益率（ROA）は0.2%。ユニクロを運営するファーストリテイリング（9.3%）を下回る。
「イオンに『撤退』という言葉はないのかもしれない」。あるコンサル会社幹部は苦笑する。グループに赤字企業が存在し、事業のテコ入れを提案しているが話が進まないのだ。
近年イオンが手を引いたのは英国雑貨など一部にとどまる。
消費者の購買行動は店舗からネットにシフトが進む。ただイオンの売上高に占めるネット比率は約1%と国内市場全体（約6%）を下回る。岡田社長は「デジタル化は全然できていない」と危機感を募らせる。
ネット通販の専門人材の少なさが後れを取った要因だ。18年に米国のスタートアップ企業に出資し、今年4月には中国にデジタル専門会社を立ち上げた。人材確保で巻き返す。
海外ではウォルマートが16年にネット通販「ジェット・ドット・コム」を買収。18年にはインドのネット通販大手を傘下に収め、中国企業にも投資している。
店舗戦略も見直し、18年にブラジルの事業を投資ファンドに売却して撤退。次世代型の事業モデルの構築を急いでいる。
岡田家の家訓に一つ「大黒柱に車をつけよ」。発展性の高い場所があれば、迷わず店舗を移すべきだとして、変化に柔軟に対応することを意味する。次なる成長に向け、家訓にある俊敏な身のこなしが求められている
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