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固定費配賦の謎


1 ：03/05/13 ～ 最終レス ：2019/12/06
高卒たたき上げのドキュン経理マンです。職場を転々としてます。
どこの会社に行っても同じなのですが、必ず固定費を按分して原価に参入します。
たいがいの場合、配賦後の利益をみて意思決定してるのでおかしな話になってます。
「ＯＯＯ部門は赤字じゃないか、撤退しろ！」とか言って、実際に撤退したりします。
「見た目は赤字ですが、固定費総額はあまりかわらないので全社としては更に
悪くなります、固定費は総額管理にして、意思決定は直接原価計算じゃないと
・・・・」とボクがいくら説明しても聞いてくれません。
故今坂朔久先生の「原価の魔術」に出てくるような話です。
ちなみに公開会社数社でも同じでした。
どこに行っても同じなので、もしかしたらボクが間違ってるのかと
最近不安です、
皆さんの会社はどうなんでしょうか？

2 ：
訂正します
「見た目は赤字だからといいて撤退しても、固定費総額はあまりかわらないので全社としては更に
悪くなります、固定費は総額管理にして、意思決定は直接原価計算じゃないと
・・・・」

3 ：
そういうときは、黒字の部門に固定費を押し付けて、
赤字の部門を作らないような配賦基準を創造するのが
ドキュンでない経理マンの仕事です。

4 ：
>>そういう恣意的な操作では本当の姿が見えないと思うのですが・・・
事実を報告するのが経理屋の仕事と考えますがいかがでしょうか？

5 ：
事実の報告の仕方が悪くて意思決定をあやまらせるよりマシです。

6 ：
>>5
なるほど、それは確かにそうです。

ボクが聞きたい事は
「直接原価計算によって意思決定資料を作成している会社はあるのでしょうか？」
なのですが、どうなんでしょう？

7 ：
活動基準原価計算をつかえば！
そのために出来た配賦計算法だからね。。
その準備が大変だが

8 ：
ＴＡＣ近藤が詳しいから聞いてみたら？


って、受験生はお呼びじゃないよね。;y=ｰ(´Д｀;)･∵.　ﾀｰﾝ...

9 ：
昔いた公開会社では企画部門（経理とは別個）が、個別新規プロジェクトの利益計画を立ててたのですが
これがまた例によって固定費を原画に配賦してたのです。
事業計画に基づいた新規プロジェクトです。
総数が予算通りに進めばよいのですが、当然計画との乖離が発生します。
すると全社トータルの利益が当然に読めなくなります。
旧帝大出の役員さん自ら作った利益計画はその設計がおかしいものだったのです。
皆さんご存知の通り、難しい数学ではなく、簡単な算数です。
この会社はつぶれました

10 ：
>>6
俺は転職して2社経験しているが1社目が全部原価計算採用の
企業で2社目が直接原価計算採用の会社です。
あなたの言ってる固定費総額管理というのは、仕事を楽に
するだけで、セグメント別の最終利益がみえないため余計
真実の報告から遠ざかってしまうと思うのですがいかがで
しょうか？
結局何の商品が儲かっているのか見えないのですね。
事実今の企業は固定費総額管理という名のもとにひどい
どんぶり勘定をしていて、のばす事業とやめなければ
ならない事業が全く見えておらず、結局全部原価計算
のような形でレポートを作成していますので、余計時間
がかかるようになってしまいました。
でも配賦基準の作成は利害関係者が多くて、担当者は
嫌な仕事だとつくづく思います。

11 ：
旧帝大出の役員と高卒ＤＱＮ平社員（エクセルと財務入出力要員）は一度も話す機会がなかったのです。
>>活動基準原価計算をつかえば！
おお、そんなものがあるのですか？
知りませんでした。

12 ：
>>10
ダイレクトコスティングを採用すると何故セグメント別の利益が出ないのか理解できません。

13 ：
ボクがイメージするのは
リンゴ売上げ100
リンゴ原価50
リンゴ限界利益50
メロン売上30
メロン原価10
メロン限界利益20
家賃5
人件費5
全社利益60
というものです


14 ：
>>12
恥ずかしい話しですが、私の企業は固定費とセグメントの
紐付けができておらず、たとえば人件費でＡとＢという製品
を作っている部門があればそれらを総額管理し、結局工数
比で配賦するなどしなければセグメント別の固定費が把握
できないのです。
よくわからない解説になってしまいましたが部門で生産する
製品が多種類になると結構大変になってしまいます。

15 ：
>>13
そういうことですね。
なるほど限界利益で意思決定を行っていくということですか。
素朴な質問なのですが、変動費が軽く、工数の多くかかる製品
と変動費が重く、工数がかからないような性質の全く違うような
製品を作っているような企業では、どうやって部門責任者の業績
評価を行うのでしょうか？限界利益で評価するのですか？

16 ：
>>14
おっしゃっている事なんとなく理解できました。
ですからボクは人件費の少なくとも固定給部分は製品Ａ・Ｂ（リンゴ・メロン）
に配賦してはいけないと主張しているのです。
セグメント別の利益は限界利益（貢献利益）ベースで
把握すべきだと思いますがいかがでしょうか？
人件費の変動部分は直接原価に参入すべきだと考えます。
ようは、メロンとみかんをそれぞれいくつ売れば良いのかというプロダクトミクスの問題であると考えます。

17 ：
>>16
すみません、うちの会社の管理制度ではそれすらできて
いないのです。固定費の部分に製造人件費がでてきてし
まうのです。

18 ：
>>15
部門責任者の評価は単純な利益額のみで行ってはいけないと考えます。
目標達成度とか部下の育成とか（そのへんは人事の管轄ですね）
実際にボクはダイレクトコスティングを採用した実務を経験していないので
むしろそういった事例が知りたかったのです、
というより本当にダイレクトコスティングなんて実務で使われているのだろうか？
という疑問（不安）がありました。
この点の不安疑問は貴殿の書き込みにより解消しました、ありがとうございます。
では、勉強（弁理士）がありますので落ちます。

19 ：
製品別損益管理から固定費を排除するというのも一つの見解。
でも、固定費の回収がないがしろにされがちにされるという欠点もある。
装置産業だと固定費を捨象すると何の役にも立たないしね。
活動基準原価計算を利用すればいいという意見もある。
でも、それは配賦基準をより精密化するというだけのもの。
固定費配賦に関わる次の2つの大きな問題点は解決されない。

20 ：
①製品のライフサイクルとの不整合
製品ライフサイクルが成熟期・衰退期にある製品は見かけのパフォーマンスは良くなる。
操業度は大きく多額の固定費が配賦されるが、売上も大きいのでそれを十分吸収できるからだ。
逆にスタート期の製品も固定費に足を引っ張られない。売上は小さいが操業度も小さいので、固定費配賦が小さいからだ。
固定費配賦の矛盾は、成長期にある製品に集中する。
成長期にある製品は操業度が急速に増加していて、半期で倍というのもある。
しかし売上の伸びはそれに追いついていない。
結果として会社が一番力を入れなければならない成長期の製品のパフォーマンスが最悪になってしまう結果となる。

21 ：
②遊休資産の活動による貢献が仇となる
会社に遊休資産があったとして、ある製品が新たにそれを活用しようとするとする。
その製品はそれよって確実に会社の利益に貢献しているのは明らか。
だが損益計算上ではどうなるか？遊休資産の償却費はその製品に利用された瞬間、全額が配賦されてしまうことになる。
つまり、遊休資産を利用したという会社への貢献が固定費配賦額の増加というマイナス評価になってしまうわけだ。
結果として、どの製品も遊休資産を利用したがらなくなって遊休資産は活用されないままになってしまう。

22 ：
漏れの会社でも、この２つの問題が大きな議論となったが結局は解決されないまま計算が行われた。
しかし数字はキレイに出てしまっている。この数字を巡って各事業責任者が経理を吊るし上げるのは火を見るより明らか。
結局この計算結果は門外不出のものとなってしまったわけ。

23 ：
参考文献
岡本清「原価計算」
でした

24 ：
>>23
真面目な経理マンなら当然ぶつかる疑問なんだが。
だから理論書にも必ず取り上げられてるだろうね。
漏れのカキコが「原価計算」のどの部分に該当するのかは知らんが。

25 ：
>「直接原価計算によって意思決定資料を作成している会社はあるのでしょうか？」
　∧＿∧
_（　´∀｀）　＜あるよ。
　　　　　　　　でも経営者は管理会計の利益概念と財務会計の利益を切り離して
　　　　　　　　考えにくいんじゃないかね？筋道立てて説明すれば理解はされる。
　　　　　　　　が、計算上のゼニより手元にあるゼニを優先して考えたくなるの
　　　　　　　　は自然だと思うがな。
　　　　　　　　業績管理や意思決定を財務会計の枠組でやると貴君の思うような
　　　　　　　　不合理さは少なからず混入するものだモナ。固定費もそうだが、
　　　　　　　　資金調達コストや償却による非資金費用、税負担額にも似た面は
　　　　　　　　ある。

26 ：
貢献利益（とりあえず手元に残るゼニ）と営業利益（過去の投資を回収した後のゼニ）を
ゼニと関連性づけて説明すると経営陣も興味を持って聞いてくれると思う。
それはそうと、指摘を受けた「原価計算」（六訂版）の該当個所だが
あれから読み返してみても漏れのカキコと同じことをいってるところは見つからなかった。
原価計算実務では大きな＆面白い議論のはずだが・・
でも実務を一通りやってからこの本を読むとすごく新鮮な感じがする。やはり面白いね。

27 ：
　∧＿∧
_（　´∀｀）　＜岡本先生の本で面白いのは全部固定費の会社の例だったな。
　　　　　　　　　蛇口ひねると製造されちゃう話。まだ載ってるかね？
　　　　　　　　当時はそんな会社あるわけねぇじゃん！と思っていたのだが
　　　　　　　　実務上、ほとんどそれがあてはまる例に巡り合うと、固定費
　　　　　　　　配賦については考えさせられるモナ。

28 ：
>>27
（棚卸）資産の本質についてのマープルの議論ですね。この議論と深い関連性があるけれど別の議論を一つ。
固定費配賦と企業の（販売）行動について。
固定費というのは企業が製造販売しようとしまいと毎期一定額で発生してしまうもの。
であれば、貢献利益が1円でもあればダンピングでも何でもして売上を伸ばしたほうが良いということになる。
総コストのなかに固定費の占める割合が多い装置産業ではこの傾向は顕著で、常識外れな値引・割戻がまかり通ってる。
こういうのを経済学で破滅的競争というのだが、
ウチに来てるハーバードMBAのコンサルは手元の配賦計算の解釈に忙しくこの構造を見抜けなかったんだよね。
漏れの業務とこの議論とは・・・・・（以下自粛）

29 ：
秘密厳守で女性に好評！
http://www.net-de-dvd.com/

30 ：
>>1
すいませんねー
◆3zqIsjfJ3I がおじゃましちゃて
かえって混乱しました？
自分の事しか話してないから疑問は解決してないかと思いますが。
とりあえず、公認会計士に聞いてみたらどうでしょう？

31 ：
　∧＿∧
_（　´∀｀）　＜久しぶりに理論スレができたなと思ったら
　　　　　　　　静かになっちゃったモナ。

32 ：
━―━―━―━―━―━―━―━―━[JR山崎駅（＾＾）]━―━―━―━―━―━―━―━―━―

35 ：
連続コピペはうざい。言うまでもなく当然のことだ。
だが、もし連続コピペの犯人が高学年の美少女小学生だったらどうだろう。
犯人の美少女がいま友達と遊んでいて、2ｃｈに１時間以内に○○件
書き込みできなかったら、その場にいるみんな（男子もいる）に
オRを見せ、ネットに自分のR画像をアプしなければならない
という罰ゲームをする決まりになっているとしたらどうだろう。
トレードマークの大きな赤いリボンを揺らしながら小さい手で
必死に手動連続コピペを続ける美少女小学生がんばれ！ 連続コピペがんばれ！！
でもR画像はアプしてください。(;´Д｀) ハァハァ

36 ：
実に難しいｽﾄﾞｯﾚですね････

40 ：
何だか日商簿記検定の問題文みたいな事例ですね。
ちなみにこのパターンの日商の問題では、生産部長が提案役、社長がツッ
コミ役で、経理部長は社長のツッコミに理論的裏付けをする犬です。みな
さんは経理部長＝社長の犬の立場で解答することになります。
そして問題の最後で、生産部長、経理部長ともども、意味もなく、「さすがは
社長です」と社長をヨイショする必要があります。
日商の原価計算問題は人生勉強にもなります。

41 ：
　　

42 ：
age

44 ：
　　　　　　　　　　　　＿l≡_,,._　|＿

45 ：
　＿l≡_,,._　|＿

46 ：
　　　　　　　　　　　　＿l≡_,,._　|＿

47 ：
　　　　　　　　　　　　＿l≡_,,._　|＿

48 ：
　　　　　　　　　　　　＿l≡_,,._　|＿

49 ：
ﾌｯｶﾂﾀﾞｰ!!(ﾟ∀ﾟ　)三　三(　ﾟ∀ﾟ)ﾌｯｶﾂﾀﾞｰ!!

50 ：
税金経理会計板とは思えない良スレですね。
うちの会社も固定費の配布基準があいまいで（私が知らないだけかもしれませんが）
もはや何が儲かっているか、利益が出ているかは配布基準によって決まるといっても過言ではありません。
そもそも固定費の配布基準なんて、制度会計上は公表する義務ないですものね。

51 ：
>>40
やったやった（笑）一橋大学派連中のやりとり。
固定費は配賦したってしょーがないだろ。
ＡＢＣでいいんでない？

52 ：
あげ

53 ：
漏れ様は某装置産業企業の経理部に所属のDQNコンサルです。
当社では各事業部への固定費の配賦基準は経営企画部が定めていて、経理部は
それに従って集計するだけ。Ａ事業部とＢ事業部があって、成熟産業のＡ事業部は
毎年黒字で、成長部門のＢ事業部は万年営業赤字。
Ｂ事業部の売上げの伸びが固定費を吸収できた日に黒字化するんだろうけど、
単純なＣＶＰ分析では充分な検討とはいえないよね。なんか役に立つ検討資料を
作りたいなー。

54 ：
>>53
配賦基準がＢ事業部に不利に働いているのが大きいんだろうね＞Ｂ事業部の万年赤字
一般に成長産業では人工や投資が（売上の伸びに先行して）急激に伸びる。
したがって、本社人件費・賃借料など（人工比を基準）、共通資産の減価償却費と設備維持費など（帳簿価額比・取得価額比を基準）が
売上に先行して配賦されてしまうことになる。
Ｂ事業部の会社への付加価値はキャッシュフローのベースで測った方がいいのかも。

55 ：
>>53
ホント、もったいないことしてるよね。
経理とは本来単純計算が目的ではなくて
意思決定がメインのはずなのに・・・。
>>54
キャッシュフロー基準もどうなのかなあ？
いっそそれぞれが独立して、どこぞの企業みたいに
「事業部廃止→分社化」がいいと思いますが。

56 ：
こんなDQNな漏れ様の書き込みにもレスが・・。ありがと。
>>54,55
実際、事業部別の貸借対照表を作成して事業部別CF計算書も作成したい
意向です。あと、松下のような社内資本金を設定したい。
受注至上主義を改め、資本の効率的利用に目を向けてもらうことが主目的です。
事業部別Ｂ／Ｓを作っても全社共通資産にかかる固定費配賦の問題は残るだろ
うけど。

57 ：
age

58 ：
工場の減価償却費を販売費扱いするとザツゼイ行為？

59 ：
>>1
非常に有意義なスレだと思います。
私の会社でもB部門とF部門が赤字なので撤退しようとしています。
でも収支は赤字ですが人件費、減価償却費、支払賃借料（家賃等）、本社費の
固定費を考えると、
撤退すると余計赤字が増えます。
（簡単に人はリストラ出来ない）
　
変動費と固定費に分解するのでも結構もめるし。

60 ：
>>50
うちの会社も固定費の配布基準があいまいで（私が知らないだけかもしれませんが）
もはや何が儲かっているか、利益が出ているかは配布基準によって決まるといっても過言ではありません。
↑そんなことないんじゃないの？
例えばスレ主の13の発言でもあったような
りんごとメロン部門の数値例の会社なら固定を
どの部門に配賦しても両方の部門が黒字になるよ。
普通固定費の配賦基準は部門の売上高か人員数か総資産かで
配賦していると思うけど。

61 ：
>>59
（厳しい内容ですが）
撤退費用がかかるから云々ではなくて
貢献利益マイナス通算３期で撤退すべき。
>>60
総資産・人員で配布するのは、従来の製造間接費配賦と
なんら変わりないし、まして衰退産業部門なら尚更の事。
やはり「貢献利益率基準」で一番損失出している部門に
罰ゲームみたいな形で
逆に固定費を集中的に負担させて（いわば逆配賦）
評価を落とし撤退推進させるのがベターではないかと。

62 ：
>>61
> やはり「貢献利益率基準」で一番損失出している部門に
> 罰ゲームみたいな形で
> 逆に固定費を集中的に負担させて（いわば逆配賦）
> 評価を落とし撤退推進させるのがベターではないかと。
新規部門が育たないのでは？

63 ：
>>62
新規部門の初期投資は当然判断の材料外がいいですね。
でも「貢献利益基準」だから。
しかも３年待つわけで。新しい部門の方が有利でしょう。
変動費で勝負が決まるわけなので逆に新規の方が伸びる
ケースだって十分ありますよ。

64 ：
うちの会社の取締役会で使用される営業報告資料は全部原価計算基準
で作られています。固定費は人員比と売上比で按分。
新規部門は設備投資が活発で償却負担が他部門の倍くらいあるので常に
赤字。でもあまり事業部別の利益が問題にされることは少ない。
なぜかというと、うちは工場長の発言力が強い「モノづくり」至上主義の
会社だから。「いいものをたくさん作ること」によって「たくさん売れる」
ことが最重要視されていて、利益率を良化するための議論は小賢しい発想だ
という空気すら感じる。うちは配賦基準の重要性を知るレベルにすら達してい
ないといえそう。

65 ：
固定費肺腑してます、うちの病院。

66 ：
経理でも企画部門でも無いけど、やっぱり結構大変なのね。

67 ：
保守

68 ：
保守

69 ：
かけみず

70 ：
test

71 ：


72 ：
age

73 ：
うちは配賦パタがいっぱいあってメンドだ。
人員比、償却費比、使用量比、直課、工数費比、
工務課長のどんぶり勘定比（工数比）、etc
各管理部門ごとに基準があって、
原価分析がメンドだ。

74 ：
会計板の中で一番の良スレでは？
関係ないヤツには全く関係ないんだろうけどね。
このスレの良さがわかれば、とりあえず経理の実務担当としては
合格じゃないかな？

75 ：
うちは上司が替わるごとに配賦基準が替わる。
派閥争いに巻き込まれるのは勘弁して欲しい。

76 ：
俺税理士だから作業として原価計算に触れる機会はほとんど無いけど、
最近は原価に意識置いている経営者が増えているのは実感するね。
配賦の時点でやっぱり固定費の配賦基準が問題になるんだけど、
75さんが言うような感じで社長の方針が変わるたびに変わる。
それともう１つ。会社によって配賦基準をどの辺に持っていっているのかを
見ると、その会社の方針とか考えが何となく見えてきて面白いね。
入社の時に配賦基準を見せてもらうといいかもｗ
逆に税理士が記帳もやって原価計算やっている会社（建設が多い）なんかは、
そこそこの規模でもいまだに売上だけで按分とか、人員費だけとか、直接
総原価とか、何となくポーズでやっているようなのが多いね。
小さい規模やサービス業なら、以前出てきた限界利益での意思決定で充分
かな？操業度ベースで、固定費回収までの売上がどのくらい必要かで、
営業現場へのテコ入れを考えるようなイメージで･･･。
ところで、市販のアプリケーションソフトで活動基準できるようなのって
ありますか？

77 ：
私は経理マンではないが深いスレですね。
私の職場でも原価マジックと工数評価でズレた経営判断とそれに追従する管理職でちょっとずつ赤字で評価して安心してますね。（工数調整のプロが重宝されてます）
大会社でも基本は同じみたいですね。
皆、儲けに真っ直ぐでなくズレた原価評価で遊んでます。
ズレ気味のレスですみません。

78 ：
私は経理マンではないが深いスレですね。
私の職場でも原価マジックと工数評価でズレた経営判断とそれに追従する管理職でちょっとずつ赤字で評価して安心してますね。（工数調整のプロが重宝されてます）
大会社でも基本は同じみたいですね。
皆、儲けに真っ直ぐでなくズレた原価評価で遊んでます。
ズレ気味のレスですみません。

79 ：
56さん
事業部別貸借対照表は経理コストやシステム投資が大変では？
それに組織変更時に素早く対応できるか心配です。組織に独立性の意識があるかないかにもよりますし。
亀ですまん

80 ：
保守

81 ：
くだらんスレが多い中、良スレだ。
原価計算は、どうしても人為的な判断が入らざるをえない。で、経理や企画は
数字いじって数字遊びで仕事した気になる。そんなのが多いんじゃないかな。
ＡＢＣに理論的担保はあっても、完全性は無いわけで、そもそも工場長の給料が
どの製品にいくら？って話じゃなく、工場長の給料稼ぐのに、どの製品でいくら
稼げばいいのか？って話だと思うんだよね。
そう考えると、固定費は総額管理。それを稼ぎ出すのにどの製品や部門でいくら
売ればいいの？って話。あとは生産効率や操業度ってところで、その部分の
調整と限界利益で見ていくのが一番シンプルで間違いないんじゃないかと思う。
生産製品がＡ・Ｂ・Ｃ三種類。Ａ製品は限界利益100、Ｂは50で50、Ｃは10。
固定費総額1000だったら、操業度をどこにどんだけ持って行けば最効率か？
ってことで、限界利益に乗じる操業度をいくつで持っていって、生産能力に
どんだけ負荷が生じるか？ってことでいいんじゃないか？

82 ：
仮にＡ製品1000個、Ｂ製品2000個、Ｃ製品10000個ってことになったら、そんだけ
生産できるの？需要は？って話で現場ベースで調整かけてくしか無いでしょ。
Ａ製品そんなに売れないよ。ってことならＡ500個、Ｂ3000個、Ｃ10000個
みたいな感じで。で、Ｂ製品の生産がそんなに無理。ってことなら、Ｃを増やすか
固定費カットしか無いってことになる。
製品ごとの生産キャパと倉庫・物流のキャパ、販売目標数値の上限を集めて、
それを調整かける。ってイメージ。資材や部品・燃料系の調達なんかも当然必要
だから、購買にも下請けの処理能力を出してもらわないといかんね。
あらゆる部門からキャパを出してもらって、限界利益と全体の目標利益（固定費＋○）
を入れて、あとは最適化計算は演算すれば、はじき出せるでしょ？
過去の実績を入れてみてもいいかもしれない。
原価管理部門がコスト管理をしていく。っていう本来の姿じゃね？
これなら固定費配賦に頭使う必要ないし、固定費は総額管理でできるのでは？
甘いかねぇ･･･？
長文失礼。

83 ：
便所でいいじゃまいか
税理士会の亀田三兄弟 ～八百屋さん専門税理士～
シングル
=亀田興毅　　…努力はするものの、才能に恵まれず。
　　　　　　　　自分に自信が無いため、挑発的な言動が目立つ。
　　　　　　　　しかし本来は繊細な性格のため、周囲の目に苦しみ続ける。
　　　　　　　　晩年は、精神崩壊。
ダブル
=亀田大毅　　…真性のバカ。
　　　　　　　　ある意味もっとも幸せな男。
　　　　　　　　生涯バカ扱い。子供からもバカ扱い。でも本人は幸せ。
OB
=ラーメンマン…その実力は未知数。
　　　　　　　　モンゴルマンの中の人。

84 ：
さすらいのＤＱＮ会社経理まんへ
何故、「いくら説明しても聞いてもらえない」のでしょうか。
その原因は、何だと思いますか。

85 ：
↑みたいなのがいるからだろｗ

86 ：
>>74さんの
　　＞「それともう１つ。会社によって配賦基準をどの辺に持っていっているのかを
＞　見ると、その会社の方針とか考えが何となく見えてきて面白いね。」
　ですが。
<確認させてください>
たとえば、どんな風な基準だと、どんな風に方針が読めますでしょうか、
　一例でも挙げていただけるとイメージが湧くのですが。

87 ：
>>74 さんの書き込みの　①②③は、どういう意味でしょうか？　番号は私が付けました！
　・・・逆に税理士が記帳もやって原価計算やっている会社（建設が多い）なんかは、
　　　　そこそこの規模でもいまだに「①売上だけ」で按分とか、②人員費だけとか、③直接
　　　　総原価とか、何となくポーズでやっているようなのが多いね。。。。。
　①おのおののプロジェクトの「売上高」を、
　　　製造間接費（＝一応、固定費と対応するかと）の配賦基準にするということ？
　②おのおののプロジェクトの直接人件費を
　　　製造間接費（＝固定費に相当かと）の配賦基準にするということ？
　　　
　③直接費だけを原価とする（つまり、固定費は全部、販売費一般管理費とする）ということ？

88 ：
>>77 氏の書込みについてですが、私の理解力が足りないためとはいえ、
お忙しいところすみませんが、素人質問させてください。
①原価マジックというのは、たとえば、どんな遣り方があるのでしょうか、
　いくつか挙げて（できれば、簡単な説明も）いただけるとうれしいのですが。
②「工数評価・工数調整」って、どういうことでしょうか。端的な説明で結構です。
　　●「工数」ってどういうことでしょうか。たとえば？的な説明で結構です。
　　●工数評価ですが、これはどういうことか教えてくださると嬉しいです。
　　●工数調整もどういうものでしょうか。
追伸：雰囲気のよさそうな会社ですネ。私も入社したかったなぁと思います。

89 ：
保守

90 ：
sage

91 ：
mage

92 ：
内の会社も配賦で悩んでる。
今は配賦方法が複雑すぎて一部の人間しかわからない状態。
こうゆうのって複雑な方法とシンプルな方法で天秤みたいに揺れ動くよね。
今は、みんなシンプルにしたいって思ってるけど、
シンプルにしたら今度は複雑にしたい勢力が動き出すんだと思う。

93 ：
部署によって受けてる利益が違うから
その辺の調整を重ねていくとすぐに複雑になるね。

94 ：
会計士受験生ですが原価計算実務っておもしろそうですね
レック池辺に学んだ知識を人のために役立てたいです

95 ：
面白いというか各部署の利害調整で大変だよ。
うちの部署はこんなに営業経費使わないのにおかしいとか
間接部門の非効率がうんたらとか。

96 ：
６年も続く長寿スレとは
驚き

97 ：
ふだんずっと机に向かって勉強してるせいか、
そういう実際には大変そうなことも含めておもしろそうに感じてしまうんですよ
このスレを読んでいて、全部原価計算方式で意志決定するのにはやはり問題があるんだなー、
とか、固定費の配布基準選択は重要な問題なんだなー、とか、
自分が勉強したことが実務でも問題になっているというのはすごく新鮮で面白く思えます

98 ：
>>97
そんなものかもしれない。
どう作っても誰かしらから文句言われるし。
多分財務省の主計で税法考えている人も
似たようなこと思ってるんだろうな。

99 ：
１です
「ほほぉー、面白いスレだなあ」
と読んでいたら自分が書いたのを思い出しました、あははは
６年前なんですね・・・
ちなみに今は某上場会社で経理やってます
ここの会社も同じ過ち犯してますが
僕の言うこと聞いてくれません
っつーか偉い人と話す機会ないし（自嘲）

100 ：
こんな良スレなのに、1年以上放置されてるなんて・・・
私も来年度予算から固定費の配賦基準を見直すようにと言われ四苦八苦してます。
ＡＢＣを導入しようとすると、新規事業の部署から横やりが入るし、従来どおり
生産金額比をメインとした按分しようとすると、既存事業の部長さんから
「一番工数かかってる新規事業にも負担させろ」とお叱りを受ける。
もう、限界利益だけ見とけよと。
固定費配賦なんて数字遊びにすぎんのだから一々現場が気にすんじゃねーよと
叫びたくなってくる。

101 ：
>>100
数字遊びだけどその数字のせいで役員会の席上
つるし上げを食らったりするからね。
部長さんの気持ちもわかる。

102 ：
結局最後は事業部の評価でしょ？
企業戦略と絡めて役員会議からトップダウンで毎期決めるレベルじゃないのかな。
何をやっても正当な評価は無理だよ。
大企業でも配賦するしかない費用はそんなにないと思うよ。
昨晩とかあるだろうし。
後、固定もあるけど、差異もなんとかしてくれ。
管理会計のシステム屋の愚痴でした。
コスト、プロフィットセンターはきちんと分けるのは大事だな。

103 ：
以前はカゴ一緒だった交通費を部単位に分けたら
思いっきり利益減った部署があったから費用を配賦する
こと自体は悪くないと思う。
細かい費用まで全部部単位に正確に出すのも手間だし
そのへんをおおざっぱにやるのが配賦なんだろうけど
部署ごとに色々あってやっぱり難しい。

104 ：
部署の存続判断だけが目的なら、その部署を廃止したら減らせる固定費のみ配賦したらいいんでないかね
後は本社費用で回収責任は部署には無しと

105 ：
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106 ：
ドキュン経理マン


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